Escalar con intención: ¿Qué viene después del crecimiento?
Como explica Jonas Groes, co-CEO de EveryMatrix, el desafío que enfrentan hoy los principales líderes del iGaming ya no es solo el crecimiento, sino construir la estructura, la disciplina y la claridad necesarias para escalar de forma sostenible en un mercado cada vez más complejo y competitivo.
No ha faltado crecimiento en el iGaming durante los últimos años. Se han abierto nuevos mercados, se han lanzado nuevos productos y la consolidación ha transformado de forma constante el panorama competitivo. Pero, detrás de ese impulso, empieza a tomar fuerza una pregunta más difícil: no solo cómo crecen las empresas, sino cómo escalan.
Sin duda, EveryMatrix tiene viento a favor, pero el co-CEO Jonas Groes está enfocado en algo más difícil: construir la estructura para sostenerlo. Desde la toma de decisiones y la estrategia de producto hasta la ambición a largo plazo, Jonas se unió recientemente al G3 Podcast para explicar cómo es, en la práctica, escalar correctamente.
Jonas, tu trayectoria no es la ruta típica para llegar a esta industria. Cuando observas a EveryMatrix ahora, ¿qué te resulta familiar y qué se siente completamente diferente?
Lo que resulta familiar es el nivel de talento y compromiso en toda la organización. Trabajas con personas muy capaces que están comprometidas con lo que hacen, y eso se traslada bien desde mi etapa en EY. Lo diferente es la estructura y la velocidad. Este es un negocio mucho más impulsado por el producto, con una toma de decisiones más rápida y una gobernanza menos formal, lo que crea un tipo de entorno distinto en el que necesitas equilibrar la agilidad con el nivel adecuado de control.
Además de eso, tienen la estructura de co-CEO junto con tu hermano. En el papel eso es confianza, pero en la realidad se trata de alineación bajo presión. ¿Cómo han encontrado ese equilibrio?
La confianza es la base y esa parte es muy sólida para nosotros. Nos conocemos bien y operamos desde esa plataforma, lo que facilita la toma de decisiones. Al mismo tiempo, esta es una organización que se mueve rápido, así que se trata de mantener esa velocidad y, al mismo tiempo, seguir tomando las decisiones correctas.
Naturalmente, yo aporto un enfoque más estructurado por mi trayectoria, pero la clave es garantizar que esa estructura no ralentice la ejecución, porque el time to market es crítico.
¿Los roles y las responsabilidades están claramente divididos o son más fluidos?
Son más fluidos, pero hay áreas naturales en las que cada uno de nosotros lidera. Yo me enfoco más en el lado comercial, las relaciones con clientes y los elementos organizacionales, mientras que mi hermano está más cerca del lado de producto y software. Dicho eso, hablamos constantemente y tomamos decisiones juntos, así que se trata menos de una responsabilidad rígida y más de una alineación continua.
EveryMatrix ha sido una empresa privada durante casi dos décadas. ¿Qué les permite hacer eso, particularmente en esta etapa de crecimiento?
Te da la capacidad de pensar a más largo plazo y evitar algunas de las presiones de corto plazo que conlleva cotizar en bolsa. Eso no significa que no haya presión —siempre hay presión por rendir—, pero sí permite una toma de decisiones más deliberada sobre dónde invertir y cómo construir el negocio con el tiempo. Eso se vuelve cada vez más importante cuando piensas en escalar y no solo en crecer.
Cuando llegaste al negocio, ¿qué te llamó la atención, no las fortalezas obvias, sino las áreas en las que sentiste que necesitabas actuar rápido?
Mi trayectoria naturalmente me lleva hacia la estructura, particularmente en el lado comercial. Hay oportunidades para ser más estructurados en cómo interactuamos con clientes clave, cómo gestionamos esas relaciones y cómo capturamos su perspectiva. Se trata de estar más cerca de nuestras cuentas más importantes, al tiempo que nos aseguramos de no personalizar en exceso hasta el punto de que el producto se vuelva difícil de escalar.
El año pasado fue importante: fuerte crecimiento, mucha actividad de acuerdos y bastante impulso. ¿Cómo se aseguran de que eso sea algo sobre lo que construir y no algo que solo miren en retrospectiva?
Todo vuelve al equilibrio entre el producto y el enfoque en el cliente. Tenemos un producto muy sólido, así que la pregunta es cómo lo llevamos al mercado, cómo lo posicionamos y cómo nos aseguramos de que los clientes obtengan el máximo valor de él. Eso significa fortalecer la conexión entre lo que construimos y cómo se utiliza, al tiempo que mantenemos la capacidad de escalar de forma efectiva a medida que el negocio crece.
Internamente, ¿qué significa eso? ¿Estructura, personas, producto o todo lo anterior?
Es una combinación, pero el producto ya es sólido. Donde veo la mayor oportunidad es en cómo llevamos ese producto a los clientes, cómo comunicamos su valor y cómo construimos relaciones más sólidas y estructuradas a su alrededor. Ahí es donde puedes crear más consistencia y, en última instancia, escalar de forma más efectiva.
La industria en general ha estado muy activa, particularmente con la consolidación y las fusiones y adquisiciones. Desde tu perspectiva, ¿eso fortalece el ecosistema o corre el riesgo de limitar la competencia?
Lo veo como una evolución natural. Sigue habiendo mucha innovación, particularmente con nuevas tecnologías como la IA, así que no veo la consolidación como algo que limite la competencia. Se trata más de cómo las empresas se posicionan dentro de ese panorama y de dónde pueden crear valor para sus clientes.
¿Dónde se sitúa EveryMatrix dentro de eso? ¿Buscan ser activos en esa consolidación?
Ya lo somos, y espero que eso continúe. Las adquisiciones han sido una parte importante de nuestro crecimiento junto con el desarrollo interno. La ambición es seguir creciendo y ser una de las empresas que dan forma a la industria, en lugar de ser moldeadas por ella.
En el lado de producto y mercado, han hecho movimientos deliberados. ¿Cómo deciden dónde profundizar frente a dónde mantenerse disciplinados?
Siempre hay un elemento de oportunismo, pero la disciplina es igual de importante. Europa sigue siendo una base muy sólida para nosotros, con mayor potencial de crecimiento, mientras que mercados como África y LatAm ofrecen oportunidades a más largo plazo desde una base más pequeña. Se trata de equilibrar esas áreas y asegurarnos de no dispersarnos demasiado.
¿Cuál es el filtro interno para decidir en qué vale la pena comprometerse de verdad?
Se reduce a dónde podemos crear un valor significativo y dónde tenemos la plataforma adecuada sobre la cual construir. Necesitamos enfocarnos en áreas donde podamos escalar, en lugar de perseguir cada oportunidad, y eso requiere ser selectivos sobre dónde invertimos tiempo y recursos.
Al observar la ambición para 2030 —convertirse en un proveedor global de tecnología de primer nivel—, ¿qué significa para ti “de primer nivel”?
Para mí, se trata de trabajar con los mejores clientes de la industria. Ahí es donde están los desafíos más interesantes y donde ocurre el desarrollo real. No se trata solo de escala, sino de asociarnos con empresas que tengan la ambición y la capacidad de crecer, porque así es como nosotros también crecemos.
Entonces, ¿se trata tanto de con quién trabajas como de lo que construyes?
Exactamente. Es una industria dinámica, pero aun así necesitas ser selectivo. Queremos trabajar con socios que estén invirtiendo en su propio crecimiento y con quienes podamos crecer en conjunto, en lugar de dispersarnos en relaciones de menor impacto.
Has hablado de adoptar una visión a más largo plazo. ¿Qué te obliga eso a hacer de manera diferente hoy?
Obliga a tener claridad. Establecer una ambición es una cosa, pero el desafío es traducirla en algo que toda la organización entienda y en lo que crea. No todos podrán todavía articular cómo se ve 2030, así que parte del trabajo consiste en alinear a las personas en torno a esa visión y hacerla tangible en las decisiones del día a día.
Llevándolo de vuelta a los próximos 12 meses, ¿qué es lo que realmente importa?
El enfoque está en fortalecer cómo trabajamos con los clientes existentes y en construir alianzas más estructuradas y atractivas. Al mismo tiempo, necesitamos asegurarnos de poder escalar de manera eficiente a medida que crecemos, particularmente con nuevos clientes y una mayor demanda. Eso significa mejorar cómo gestionamos las integraciones y analizar cómo tecnologías como la IA pueden hacer que esos procesos sean más eficientes durante el próximo año.
La versión original de este artículo fue publicada por G3 Newswire.
