Escalar com propósito: o que vem depois do crescimento?

Como explica Jonas Groes, co-CEO da EveryMatrix, o desafio enfrentado pelos principais líderes de iGaming hoje não é mais apenas crescer, mas construir a estrutura, a disciplina e a clareza necessárias para escalar de forma sustentável em um mercado cada vez mais complexo e competitivo.

Não faltou crescimento no iGaming nos últimos anos. Novos mercados se abriram, novos produtos foram lançados, e a consolidação remodelou de forma constante o cenário competitivo. Mas, por trás desse impulso, uma questão mais difícil começa a ganhar força – não apenas como as empresas crescem, mas como elas escalam.

A EveryMatrix sem dúvida está em um momento favorável, mas o co-CEO Jonas Groes está focado em algo mais desafiador: construir a estrutura para sustentar isso. Da tomada de decisões e estratégia de produto à ambição de longo prazo, Jonas participou recentemente do G3 Podcast para explicar como é, na prática, escalar da maneira correta.

Jonas, sua trajetória não é o caminho típico para entrar neste setor. Quando você olha para a EveryMatrix agora, o que parece familiar e o que parece completamente diferente?

O que parece familiar é o nível de talento e engajamento em toda a organização. Você trabalha com pessoas muito capacitadas e comprometidas com o que fazem, e isso se traduz bem da minha época na EY. O que é diferente é a estrutura e a velocidade. Este é um negócio muito mais orientado por produto, com tomada de decisões mais rápida e menos governança formal, o que cria um tipo diferente de ambiente em que é preciso equilibrar agilidade com o nível certo de controle.

Além disso, há a estrutura de co-CEO com seu irmão. No papel, isso significa confiança, mas na prática trata-se de alinhamento sob pressão. Como vocês encontraram esse equilíbrio?

A confiança é a base, e essa parte é muito forte para nós. Nós nos conhecemos bem e operamos a partir dessa base, o que torna a tomada de decisões mais fácil. Ao mesmo tempo, esta é uma organização dinâmica, então trata-se de manter essa velocidade e ainda assim tomar as decisões certas.

Naturalmente, eu trago uma abordagem mais estruturada por causa da minha trajetória, mas o principal é garantir que essa estrutura não desacelere a execução, porque o time to market é crítico.

As funções e responsabilidades são claramente divididas ou mais fluidas?

É mais fluido, mas há áreas naturais em que cada um de nós assume a liderança. Eu foco mais no lado comercial, no relacionamento com clientes e nos elementos organizacionais, enquanto meu irmão está mais próximo do lado de produto e software. Dito isso, conversamos o tempo todo e tomamos decisões juntos, então trata-se menos de uma responsabilidade rígida e mais de alinhamento contínuo.

A EveryMatrix é uma empresa privada há quase duas décadas. O que isso permite fazer, especialmente neste estágio de crescimento?

Isso dá a você a capacidade de pensar no longo prazo e evitar parte das pressões de curto prazo que vêm com ser uma empresa de capital aberto. Isso não significa que não haja pressão – sempre há pressão por desempenho – mas permite uma tomada de decisões mais deliberada sobre onde investir e como construir o negócio ao longo do tempo. Isso se torna cada vez mais importante quando você está pensando em escalar, e não apenas em crescer.

Quando você entrou no negócio, o que chamou sua atenção – não os pontos fortes óbvios, mas as áreas em que sentiu que precisava agir rapidamente?

Minha trajetória naturalmente me leva em direção à estrutura, especialmente no lado comercial. Há oportunidades para sermos mais estruturados na forma como nos relacionamos com clientes-chave, como gerimos esses relacionamentos e como capturamos a perspectiva deles. Trata-se de estar mais próximo das nossas contas mais importantes, garantindo ao mesmo tempo que não customizemos em excesso a ponto de o produto se tornar difícil de escalar.

O ano passado foi importante – forte crescimento, muita atividade de negócios, bastante impulso. Como vocês garantem que isso seja algo sobre o qual possam construir, em vez de algo para olhar para trás?

Tudo volta ao equilíbrio entre produto e foco no cliente. Temos um produto muito forte, então a questão é como o levamos ao mercado, como o posicionamos e como garantimos que os clientes obtenham o máximo valor dele. Isso significa fortalecer a conexão entre o que construímos e como isso é usado, mantendo ao mesmo tempo a capacidade de escalar de forma eficaz à medida que o negócio cresce.

Internamente, o que isso significa – estrutura, pessoas, produto ou tudo isso?

É uma combinação, mas o produto já é forte. Onde vejo a maior oportunidade é em como levamos esse produto aos clientes, como comunicamos seu valor e como construímos relacionamentos mais fortes e mais estruturados em torno dele. É aí que você pode criar mais consistência e, em última análise, escalar com mais eficácia.

O setor em geral tem estado muito ativo, especialmente com consolidação e M&A. Na sua visão, isso fortalece o ecossistema ou corre o risco de limitar a concorrência?

Eu vejo isso como uma evolução natural. Ainda há muita inovação acontecendo, especialmente com novas tecnologias como IA, então não vejo a consolidação como algo que limite a concorrência. Trata-se mais de como as empresas se posicionam dentro desse cenário e de onde podem criar valor para seus clientes.

Onde a EveryMatrix se posiciona dentro disso – vocês pretendem ter um papel ativo nessa consolidação?

Nós já temos, e espero que isso continue. As aquisições têm sido uma parte importante do nosso crescimento, ao lado do desenvolvimento interno. A ambição é continuar crescendo e ser uma das empresas que moldam o setor, em vez de ser moldada por ele.

No lado de produto e mercado, vocês fizeram movimentos deliberados. Como decidem onde avançar e onde manter a disciplina?

Sempre há um elemento de oportunismo, mas a disciplina é igualmente importante. A Europa continua sendo uma base muito forte para nós, com potencial de crescimento adicional, enquanto mercados como África e LatAm oferecem oportunidades de longo prazo a partir de uma base menor. Trata-se de equilibrar essas áreas e garantir que não nos dispersemos demais.

Qual é o filtro interno para decidir no que vale a pena se comprometer de verdade?

Tudo se resume a onde podemos criar valor significativo e onde temos a plataforma certa para construir. Precisamos focar em áreas em que possamos escalar, em vez de perseguir todas as oportunidades, e isso exige ser seletivo sobre onde investimos tempo e recursos.

Olhando para a ambição de 2030 – tornar-se um fornecedor global de tecnologia de primeira linha – o que “primeira linha” significa para você?

Para mim, trata-se de trabalhar com os melhores clientes do setor. É aí que estão os desafios mais interessantes e onde acontece o desenvolvimento real. Não se trata apenas de escala, mas de fazer parceria com empresas que têm ambição e capacidade de crescer, porque é assim que nós também crescemos.

Então, trata-se tanto de com quem vocês trabalham quanto do que constroem?

Exatamente. É um setor dinâmico, mas ainda assim é preciso ser seletivo. Queremos trabalhar com parceiros que estejam investindo no próprio crescimento e com os quais possamos crescer juntos, em vez de nos espalharmos por relacionamentos de menor impacto.

Você falou sobre adotar uma visão de mais longo prazo. O que isso obriga você a fazer de forma diferente hoje?

Isso exige clareza. Definir uma ambição é uma coisa, mas o desafio é traduzir isso em algo que toda a organização entenda e no qual acredite. Talvez nem todos ainda consigam articular como será 2030, então parte do trabalho é alinhar as pessoas em torno dessa visão e torná-la tangível nas decisões do dia a dia.

Trazendo isso de volta para os próximos 12 meses, o que realmente importa?

O foco está em fortalecer a forma como trabalhamos com os clientes existentes e construir parcerias mais estruturadas e envolventes. Ao mesmo tempo, precisamos garantir que possamos escalar com eficiência à medida que crescemos, especialmente com novos clientes e aumento da demanda. Isso significa melhorar a forma como gerimos integrações e analisar como tecnologias como IA podem tornar esses processos mais eficientes ao longo do próximo ano.

A versão original deste artigo foi publicada pela G3 Newswire.